Стратегия сбербанка ориентированная на помощь клиентам

Глава 1. Общая информация о Сбербанке России

О банке

Сбербанк России — универсальный коммерческий банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре качественных банковских услуг на всей территории России. Действуя в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров, Банк стремится эффективно инвестировать привлеченные средства частных и корпоративных клиентов в реальный сектор экономики, кредитует граждан, способствует устойчивому функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов населения.

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.
На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).
Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.
Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.
Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

· онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

· мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

· SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

· одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

1.2 Корпоративное управление

Рис .1. Система корпоративного управления

ОАО "Сбербанк" — организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу — это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура — это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники. Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 14 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 5 независимых директора.

Правление Банка. Правление Банка состоит из 10 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации

· Состав на сегодняшний день:

— Греф Герман Оскарович — Президент, Председатель Правления;

— Базаров Александр Владимирович – Член Правления, Старший Вице – президент;

— Полетаев Максим Владимирович – Первый Заместитель Представителя Правления;

— Хасис Лев Аронович — Первый Заместитель Представителя Правления;

— Ганеев Олег Владимирович – Заместитель Председателя Правления;

— Златкис Белла Ильинична — Заместитель Председателя Правления;

— Кузнецов Станислав Константинович — Заместитель Председателя Правления;

— Морозов Александр Владимирович — Заместитель Председателя Правления;

— Торбахов Александр Юрьевич — Заместитель Председателя Правления;

— Чупина Юлия Германовна — Заместитель Председателя Правления.

o Наблюдательный Совет

— Игнатьев Сергей Михайлович — Председатель Наблюдательного совета

— Кудрин Алексей Леонидович — Заместитель Председателя

— Лунтовский Георгий Иванович — Заместитель Председателя

— Греф Герман Оскарович — Президент, Председатель Правления

— Швецов Сергей Анатольевич

— Иванова Надежда Юрьевна

— Скоробогатова Ольга Николаевна

— Орешкин Максим Станиславович

— Меликьян Геннадий Георгиевич — Старший независимый директор

— Богуславский Леонид Борисович — Независимый директор

— Гилман Мартин Грант — Независимый директор

— Уэллс Надя — Независимый директор

— Мау Владимир Александрович — Независимый директор

— Ахо Эско Тапани — Независимый директор

Данная система корпоративного управления регламентируется следующими локальными правовыми документами:

· Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров(29.05.2015)

· Изменения № 1 в Устав Банка, утвержденные годовым Общим собранием акционеров (27.05.2016)

· Положение об Общем собрании акционеров (30.05.2017)

· Положение о Наблюдательном совете

· Положение о комитетах Наблюдательного совета

· Положение о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Наблюдательного совета банка

· Положение о Правлении

· Положение о Ревизионной комиссии

· Положение о корпоративном секретаре

· Кодекс корпоративного управления

· Положение о дивидендной политике

· Положение о Службе внутреннего аудита

· Положение о системе внутреннего контроля

· Стратегия управления рисками и капиталом

· Политика по противодействию коррупции

· Политика по управлению конфликтом интересов

· Положение о крупных сделках, сделках с заинтересованностью

· Политика оплаты труда

· Регламент информирования НС о проверках Банка России

· Политика обработки персональных данных

· Правила платежной системы Сбербанк

· Свидетельство о регистрации оператора платежной системы

· Критерии отнесения клиентов Банка к категории иностранных налогоплательщиков

Деятельность ПАО «Сбербанк России» производится на основании Устава банка.

В Уставе содержатся следующие сведения:

— наименование банка и его местонахождение (почтовый и юридический адрес);

Читайте также:  Минимальный кредит в сбербанке для клиентов сбербанка

— перечень выполняемых им банковских операций;

— размер уставного капитала, резервного и иных фондов, образуемых банком;

— указание на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой основе;

— данные об органах управления банка, порядке образования и функциях.

Миссия и стратегические цели ПАО «Сбербанк»

«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты» — данная миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России.

Клиенты Банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации.

Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Видение и приоритеты развития:

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет они хотят удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов.

Рис.2. Основные показатели деятельности Группы

Их видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Специалисты считают, что можно достигнуть этого результата за счет работы по 5 направлениям:

· Укрепление их конкурентных позиций. Они ставим перед собой цель сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит им обеспечить темпы роста объемов нашего бизнеса, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков.

· Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. По их прогнозам, наметившаяся тенденция снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте, и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия Группы. При этом изменения структуры их бизнеса будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность. В частности, они видят следующие тенденции, которые помогут им обеспечить более высокий уровень чистой процентной маржи:

– опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративным;

– в РФ в розничном кредитовании кредитные карты и другие высокомаржинальные продукты будут расти быстрее ипотеки;

– на рынке России в корпоративном кредитовании более маржинальные малый и средний бизнес будут расти быстрее CIB и бизнеса с крупнейшими клиентами;

– на всех рынках в структуре привлеченных средств они ожидают опережающего роста средств до востребования;

– они также ожидают положительного влияния на уровень маржи от изменения структуры нашего международного бизнеса.

По оценкам банка, совокупное воздействие указанных факторов выразится в снижении размера чистой процентной маржи по Группе не более чем на 100–130 базисных пунктов.

Рис.3. Структура кредитного портфеля российского и международного бизнеса

· Обеспечение опережающего темпа роста некредитных доходов. Банк ставит цель довести долю некредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25–27%. Это будет обеспечено за счет расширения их продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с клиентами. Так, по различным направлениям бизнеса они ставим цель повысить количество продуктов на одного клиента на 50–70%.

Рис.4. Количество продуктов на клиента в массовых клиентских сегментах

· Обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40–43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Они достигнут этого за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда.

· Поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования. Они ожидают структурных изменений в кредитном портфеле Группы — доли более маржинальных бизнесов увеличатся (розничный сегмент, малый и микрокорпоративный бизнес) при уменьшении доли кредитов крупнейших и крупных корпоративных клиентов. Это должно обеспечить оптимальный баланс между доходами Группы от операций, подразумевающих принятие ею на себя кредитных рисков, и расходами на создание резервов на потери по ссудам. По расчетам, в рамках базового сценария среднегодовая стоимость риска на пятилетнем горизонте составит 120–140 базисных пунктов, что соответствует аппетиту к риску, принимаемому Группой.

Рис.5. Пять главных тем стратегии 2014–2018 гг.

В 2017 году Сбербанк утвердил новую Стратегию развития на период 2018–2020 годов.

Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса. Наша ключевая задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость и клиентоориентированность через внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.

В качестве стратегических направлений развития до 2020 года мы выбрали улучшение клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение технологического лидерства и развитие команды банка.

Мы уверены, что последовательная работа в этих направлениях позволит нам внедрить желаемые инновации в свою деятельность, удовлетворить большинство потребностей наших клиентов и, в конечном итоге, улучшить операционные и финансовые результаты Сбербанка.

При разработке целей новой Стратегии 2020 мы уделили особое внимание трендам, которые влияют на нашу деятельность. К ним относятся:

стремление компаний – технологических лидеров стать экосистемами

что в дальнейшем приведет к смещению цепочки создания стоимости от производства к дистрибуции

изменение потребительских предпочтений

перевод в цифровую среду всех сфер жизни

внедрение новых технологий

существенно влияющее на привычные способы работы с клиентами

в глобальной банковской системе на невысоком уровне при росте регуляторных требований и ожиданий

Стратегия 2020 была представлена на Дне инвестора 14 декабря 2017 года. Трансляцию Дня инвестора через интернет посмотрело более 2,5 тыс. человек, вы можете ознакомиться с ней по ссылке.

Ключевые направления, цели и ожидаемые результаты Стратегии 2020

01. Лучший клиентский опыт и экосистема

  • Клиентский опыт в финансовой сфере;
  • Строительство экосистемы нефинансовых бизнесов.

02. Технологическое лидерство

  • Надежность и эффективность;
  • Новая платформа;
  • Безопасность;
  • Работа с данными;
  • Инновации.

03. Люди нового качества в эффективных командах

  • Новые компетенции;
  • Команды вместо иерархии;
  • Корпоративная культура;
  • Трансформация HR–функции.
Читайте также:  Кредит под материнский капитал наличными сбербанк отзывы

Финансовые цели

  • Прибыльность: значительный рост значительный рост прибыли, поддержание устойчивого значения ROE 20%, увеличение доли прибыли, направляемой на дивиденды
  • Доходы и расходы: устойчивый рост комиссионного дохода, снижение расходов на операционную деятельность за счет оптимизации расходов на персонал, недвижимость, устройства самообслуживания, рост расходов на внедрение новых ИТ-решений и цифровой бизнес.
  • Расходы на риск: рост достаточности капитала, реализация консервативной политики управления риском и снижение расходов на риск, управление новыми рисками.

Риски реализации новой Стратегии

Для успешной реализации Стратегии 2020 мы проанализировали ключевые риски, которые могут повлиять на достижение стратегических целей, и разработали соответствующие меры по их минимизации.

В рамках бизнес-планирования мы будем осуществлять регулярный анализ отклонения фактических значений показателей от запланированного уровня, актуализировать прогноз выполнения Стратегии 2020 с учетом вновь возникающих или уже реализовавшихся рисков. Результаты этой работы мы будем использовать для устранения выявленных отклонений, а также для уточнения задач на краткосрочную перспективу и корректировки Стратегии 2020.

В соответствии со сложившейся в Сбербанке практикой корпоративного управления промежуточные результаты выполнения Стратегии на регулярной основе будут рассматриваться и утверждаться Наблюдательным советом.

Из-за высокой конкуренции на рынке банки борются за клиента разными способами. Однако в России первое место по количеству открытых счетов остается у Сбербанка. Он своевременно запускает удобные сервисы, имеет обширную филиальную сеть, а сотрудники Сбербанка порой становятся для клиентов больше чем просто представители финансовой организации. О том, как Сбербанку удается предугадать потребности клиента, в чем заключается стратегия клиентоцентричности, а также о том, всегда ли клиент прав, РИАМО рассказала Александра Комарова, исполнительный директор дивизиона «Забота о клиентах» в Среднерусском банке Сбербанка.

− Александра, расскажите, пожалуйста, на чем в Сбербанке основана работа с клиентами?

− У Сбербанка есть Стратегия 2020, это «план действий» всех подразделений Группы Сбербанк на ближайшие три года. Одним из ее ключевых приоритетов является создание лучшего клиентского опыта и экосистемы.

− В чем заключается различие клиентоцентричности и клиентоориентированности?

− Клиентоориентированность − это действия, направленные на понимание потребностей клиента, выполнение требований и стремление превзойти ожидания каждого, кто обратился к нам за услугой. Это обязательное условие нашей работы.

Клиентоцентричность − это модель построения бизнеса, которая на постоянной основе ставит клиента в центр всех активностей. Главное здесь то, что при запуске нового продукта и услуги компания не должна отталкиваться от собственных пожеланий.

При данном подходе очень помогают такие инструменты, как дизайн-мышление. Это метод разработки продуктов, сервисов и услуг, ориентированных на пользователя, который очень активно и эффективно используется в нашем банке. Мы не создаем продукт, отталкиваясь от своих профессиональных представлений о том, каким он должен быть. Мы стремимся к тому, чтобы все наши продукты, услуги и даже процессы создавались и работали исходя из потребностей клиента. Такой подход позволяет погрузить клиента в центр всей нашей работы.

− Какие инструменты применяются в Сбербанке для обеспечения клиентоцентричности?

− В Сбербанке есть 10 принципов клиентоцентричной модели.

Эти принципы сформировались в ходе глубинных исследований и интервью с клиентами. Мы хотели понять, что клиентоцентричность значит для наших клиентов и какими характеристиками, по их мнению, должна обладать сама сервисная компания. В результате проведенной работы был получен набор определений и ожиданий, все это и легло в основу 10 принципов клиентоцентричной модели.

Расскажу о них коротко. Клиенту доступен любой сервис в любом удобном канале, будь то офис банка, Сбербанк Онлайн или контактный центр. Причем сервисы должны быть доступны 24/7. Мы стремимся к решению проблем клиента в момент обращения. Также важно, чтобы клиенту была доступна история всех его операций и взаимоотношений с банком. Клиент хочет понимать, что происходит с его деньгами. Есть также принцип «100-процентная финансовая безопасность, незаметная для клиента» (например, проект «Apple Pay»: Сбербанк первым в России запустил Apple Pay, Samsung Pay и Android Pay для безналичной оплаты c помощью смартфонов. Очевидно, что технология отвечает требованиям финансовой безопасности на 100%). Кроме того, мы подразумеваем презумпцию правоты клиента. Безусловно, бывают ситуации, когда ошибаются клиенты, но сотрудники должны вести себя безупречно по отношению к любому клиенту и в любой ситуации. Мы стремимся к исполнению своих обязательств на 100% − если что-то не выполнили, то приносим извинения, либо компенсируем это. Нужно не просто знать о клиенте все − важно предвосхищать его ожидания. Наши знания должны быть достаточными, чтобы очень глубоко понимать потребности клиента и предлагать ему то, что им соответствует, еще до того, как он об этом спросил. Вот это действительно высококлассный сервис. Следующий наш принцип − дружелюбное отношение и квалифицированное обслуживание: мы должны предоставлять такой сервис, какой хотели бы получить сами. Завершающий принцип нашей работы заключается в непрерывной генерации и внедрении новых сервисов и улучшений. Это означает, что мы не стоим на месте, развиваемся: улучшаем продукты и услуги и создаем новаторскую атмосферу в работе с сотрудниками.

Внутри банка мы называем эти принципы обещаниями клиентам. В своей ежедневной работе руководствуемся ими, ставя клиента в центр всех наших активностей. Если они реализованы на 100%, можно говорить, что банк действительно работает для клиента.

− Почему банку столь важно использовать клиентоцентричность в своей работе?

− Мы хотим построить очень глубокие и доверительные отношения с клиентами. Стать неотъемлемой частью их жизни.

− В чем особенности персонального подхода к клиенту в Сбербанке?

− У нас более 106 миллионов клиентов − почти каждый второй житель России является нашим активным клиентом. Поэтому клиентская база Сбербанка большая и очень разнородная. Персональный подход заключается в том, чтобы найти ключик к каждому, к любой категории клиентов, удовлетворить самые разнообразные потребности и предвосхитить ожидания. Чтобы создавать персонализированные продукты и услуги, а также выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, мы распределили их по сегментам в зависимости от потребностей, финансовых возможностей и множества других факторов.

− Клиентам разных сегментов вы оказываете различное внимание?

− Запросы и ожидания у каждого сегмента свои, при этом мы стараемся оказывать должное внимание каждому клиенту на любом уровне. В каналах обслуживания клиентов «Премьер» и «Сбербанк Первый» мы предлагаем продукты, основанные на определенной доходности клиентов. Ведь то, что подходит для высокодоходного сегмента или, например, для молодежи, вероятно, не подойдет представителям пенсионного возраста, и наоборот. Мы анализируем интересы и потребности каждого клиента и предлагаем то, что будет им востребовано.

− Как ведется работа с клиентами, которые проживают за рубежом или временно пребывают за границей? Как обслуживаете иностранных граждан в России?

Читайте также:  Газпромбанк личный кабинет для физических лиц регистрация

− В Сбербанке есть свой интернет-банкинг «Сбербанк Онлайн». Поэтому клиенты могут осуществлять банковские операции (переводить деньги, оплачивать счета, открывать вклады) удаленно из любой точки мира, где есть интернет. «Сбербанк Онлайн» работает и на английском языке. Сейчас в мобильном приложении на iOS запущен IP-звонок – появилась возможность связаться с контактным центром банка через wi-fi и не платить за международную связь. В ближайших планах внедрение данного сервиса и на других платформах.

− Расскажите, пожалуйста, какими способами вы получаете от клиентов обратную связь?

− Для получения обратной связи мы используем различные каналы. Как и во всех крупных компаниях, у нас есть контактный центр, куда обращаются клиенты. Имеются и другие каналы для того, чтобы клиент мог направить письменное обращение: отделения банка, digital-каналы: e-mail, интернет-банк, сайт банка, соцсети. В соцсетях у Сбербанка большое количество подписчиков: 2,2 млн − «ВКонтакте», почти 1,5 млн − в «Одноклассниках», 421 тысяча − в «Фейсбуке». Каждый пользователь социальной сети может задать вопрос или написать предложение в официальных группах банка.

− В каком порядке и с какой скоростью рассматриваются жалобы клиентов?

− Обращения клиентов моментально берутся в работу, откуда бы они ни поступили, будь то контактный центр, офис банка или сообщения в соцсетях. Например, используется определенная программа, с помощью которой мы мониторим все социальные сети по соответствующему хештегу. Если клиент пишет, что долго ждет в очереди или у него что-то произошло, сразу реагируем. Мониторинг отзывов, которые могли поступить вечером, − первая задача сотрудников на утро.

В специальные центры заботы о клиентах стекается вся информация по жалобам. Обращения разделяются функционально. В зависимости от сложности кейса действуют различные сроки на ответ, в основном он направляется клиенту в течение трех дней. Наша задача − глубокое погружение в проблему, решение и устранение этой проблемы.

− Как качество обслуживания оценивают сами клиенты банка? На какие показатели вы ориентируетесь, чтобы узнать мнение потребителя?

− Важно постоянно запрашивать обратную связь у клиентов, для того чтобы понимать, движется ли банк в правильном направлении и действительно ли делает то, что клиенту важно и нужно. И в этом нам помогают количественные опросы наших клиентов, направленные на получение оценок лояльности и удовлетворенности − NPS и CSI.

С помощью NPS (net promoter score) мы можем понять отношение клиентов к нашему банку. На текущий момент этот показатель составляет порядка 58%. Наша цель − достигнуть 60%. Мы изучаем клиентский опыт крупных мировых компаний: Apple, Amazon, Zappos. NPS в данных компаниях свыше 60%, и мы стремимся к достижению такой же клиентской лояльности.

CSI (custumer satisfaction index) − это индекс удовлетворенности обслуживанием конкретного клиента в конкретной точке взаимодействия с банком. При каждом взаимодействии клиента с банком нам важно, чтобы он остался доволен взаимодействием, в том числе работой сотрудника, например, при открытии кредитной карты. В течение нескольких дней после контакта с банком клиенту приходит СМС с номера 9000 с просьбой оценить по шкале от 1 до 10 баллов, насколько он остался доволен обслуживанием. Это и есть оценка CSI. Таким образом, она формируется для каждого сотрудника, офиса, регионального отделения. CSI позволяет понимать более точно, где «болит» и что лечить.

− Как проходит обучение сервису в банке и как воспитать в сотрудниках клиентоориентированность?

− Еще на этапе отбора персонала наши HR-специалисты смотрят, насколько человек соответствует корпоративным ценностям Сбербанка. А их три: «я лидер», «мы команда», «все для клиента».

Обучение сервису делится на два типа: обязательное, через которое проходят все новые сотрудники, и поддерживающее, которое проводится в формате микрокейсов, роликов и тренингов с тем, чтобы знания сотрудников оставались на высоком уровне. В рамках обучения сервису мы также используем различные каналы коммуникаций, выезжаем в филиалы, проводим видеоконференции, доносим информацию с помощью закрытых групп в соцсетях. Мы уделяем темам сервиса и клиентоцентричности большое внимание, стремясь оказать своевременную и максимальную поддержку сотрудникам банка для развития в этом направлении. Кроме того, у нас есть «Библиотека Сбербанка» − книги о бизнесе, экономике и технологиях, рекомендованные к прочтению каждому сотруднику.

− За что клиенты любят или не любят Сбербанк?

− Думаю, что многие выбирают наш банк за надежность, достойный уровень сервиса, широкий выбор доступных услуг. Но вместе с тем, безусловно, нам есть еще над чем работать.

− Каким образом создается клиентоориентированное отношение внутри коллектива?

− В его основе − корпоративная культура. Сплочению команды, развитию, обучению сотрудников придается большое значение. Счастливый сотрудник = довольный клиент. Для нас важно мотивировать, вовлекать и признавать заслуги. У нас развито наставничество, новичкам оказывают поддержку с первых минут работы в компании.

− Что вдохновляет ваших сотрудников на работу с клиентом?

− У нас есть федеральный конкурс «Мы создаем лучший клиентский опыт». На этой площадке сотрудники делятся своим опытом помощи клиентам, оказанной ими вне должностных обязанностей. Другие вдохновляются примером коллег, читают истории и голосуют за понравившиеся. Авторов лучших историй мы поощряем, вручаем грамоты, они получают признание от коллег и руководства. Для этого у нас есть различные мотивационные программы. Благодаря такому конкурсу сотрудники учатся друг у друга, познают высокий уровень сервиса и работают над тем, чтобы создать лучший клиентский опыт вместе.

− А какие интересные случаи происходили с клиентами именно в Московском регионе?

− Случаи различные. Однажды практически принимали роды у клиентки, разыскали ее мужа и сообщили, что его супруга начала рожать. После того, как она уехала в больницу из отделения банка и родила, чета пришла в филиал, чтобы поблагодарить сотрудников за помощь. Также семилетний сын одной из клиенток Среднерусского банка в своем письме на Новый год Деду Морозу «заказал» банковскую карту как у мамы. Срок до Нового года был всего в несколько дней, и это задание стало настоящим кейсом для всего банка. Мы открыли счет, и мальчик получил свою карту в канун Нового года из рук Снегурочки. В другой раз сотрудники повезли пенсионную карту пожилой бабушке, которая не могла ее получить самостоятельно. По приезду они увидели, что ее дом перекосился, а забор упал. Своими силами поставили забор, привели в порядок дом и участок. Так что отношения у сотрудников банка с клиентами действительно основаны на особом внимании.

Увидели ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите "Ctrl+Enter"

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector